Psicología del cambio de procesos

Leanbest

Todas las empresas han intentado provocar cambios a lo largo de su existencia, algunos con mayor éxito y otros sin conseguir los resultados deseados.

Instalación de un nuevo Software, mejora de un proceso y cambio en la forma de trabajo, implementación de herramientas visuales para la gestión, control de un almacén,…

Todo esto es bastante habitual y no nos paramos a ver el por qué estos cambios o lanzamiento de proyectos no terminan de ponerse en marcha correctamente.

Lo primero que hay que entender es que la situación actual, sea buena o no tan buena, es la situación de confort de la mayoría de los implicados y cualquier cambio que se desee hacer generará reticencias voluntarias o involuntarias.

Otra parte importante para que un cambio se lance correctamente, es hacer partícipe de esos cambios a los implicados, de manera que los hagan suyos, es decir, que si tenemos que cambiar una forma de trabajo que se vea con ellos y no se le imponga algo pensado por alguien ajeno al proceso.

El tercer punto importante es hacer seguimiento sobre los cambios que se estén produciendo, si no se controla, lo normal es que la gente se relaje y vuelva a la situación de confort, es decir, la inicial.

Existen herramientas que nos ayudan a mejorar procesos, y otras que nos ayudan a provocar cambios, sin embargo, hay una parte psicológica que hay que trabajar y esa varía de organización a organización, incluso de individuo a individuo.

Aunque tengas herramientas que te apoyen en el cambio, hay que identificar el estado de las personas involucradas en el proceso de cambio y grado de cumplimiento con la nueva situación que se propone, ya que esto es lo que nos marcará el cómo tenemos que usar cada una de las herramientas y cuales exactamente en cada momento.

Pongamos un ejemplo. Una empresa tiene cambios de formato con tiempo elevado. Se observa que esos cambios de formato se pueden hacer en la mitad de tiempo estructurándolo.

Podemos actuar de dos maneras, la primera le decimos al operario que siga un manual preparado por alguien ajeno a ellos, cosa que generará rechazo, o se habla con ellos y se analiza en conjunto para ver esa nueva forma de trabajo, involucrando así a los trabajadores y haciendo suya la nueva forma de trabajo.

Normalmente se da la primera opción, o una mezcla de ambas, orientado más hacia la primera opción. Esto de entrada no es lo mejor ya que el grupo de operarios pensarían que ya vienen a decirles como trabajar.

Si elegimos la segunda opción, estaremos en el buen camino, pero todavía queda que esos cambios se lleven a cabo y sin el adecuado seguimiento diario, se volvería a la situación inicial, la de confort. Una media de cuatro meses de seguimiento es lo necesario para consolidar un cambio.

Son varias las empresas andaluzas con las que trabajamos este aspecto, ya que no es fácil provocar cambios desde dentro, la inercia diaria impide el avance correcto.

MANUEL ÁNGEL SÁNCHEZ RAMÍREZ

Socio / Consultor LEAN BEST